隨著中國房地產(chǎn)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營中存在的一些問題逐步暴露，因項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度滯后導(dǎo)致效益降低甚至虧損的風(fēng)險(xiǎn)令許多房企陷入困境與矛盾。

過去二十多年，房地產(chǎn)企業(yè)獲取土地后面臨的挑戰(zhàn)主要是利潤空間大小問題、利潤總額多少問題和利潤生成的時(shí)間問題。假如遇到困難項(xiàng)目，一個(gè)“等”字就會(huì)解決因各種開發(fā)障礙導(dǎo)致的項(xiàng)目效益低下的問題，有些項(xiàng)目還會(huì)因?yàn)楸粍?dòng)的進(jìn)度滯后而帶來意想不到的收獲。盡管一些比較成熟的開發(fā)企業(yè)為了提高資金周轉(zhuǎn)效率，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，也會(huì)努力加快項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)快進(jìn)快出。但是，大部分開發(fā)企業(yè)中的管理者對(duì)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的關(guān)注并未達(dá)到應(yīng)有的高度。

在全國各類房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，項(xiàng)目開發(fā)的重要進(jìn)度節(jié)點(diǎn)所需要的時(shí)間差異非常明顯。如上市公司碧桂園獲地后的平均開工時(shí)間和開盤時(shí)間分別約為3個(gè)月和5個(gè)月左右。上市公司萬科的平均開工時(shí)間和開盤時(shí)間分別約為5個(gè)月和8個(gè)月左右。央企中國鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)（2018年全國綜合實(shí)力排名第20位）2016～2018年三年中獲地項(xiàng)目的平均開工時(shí)間和開盤時(shí)間分別為8個(gè)月和11個(gè)月?？梢姡煌髽I(yè)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度差異很大。在中國鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部，不同項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度也存在較大差異，最快的項(xiàng)目開工時(shí)間和開盤時(shí)間短到4個(gè)月和6個(gè)月，而慢的項(xiàng)目開盤時(shí)間竟然超過20個(gè)月。事實(shí)證明，不同的開發(fā)進(jìn)度控制水平帶來的企業(yè)經(jīng)營效益和規(guī)模增長速度有著明顯的區(qū)別。筆者試圖從房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響、成因和解決方法三個(gè)方面談?wù)勛约旱恼J(rèn)識(shí)。

1、項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度對(duì)企業(yè)效益的影響

在國家“房住不炒”的總體定位下，房地產(chǎn)企業(yè)靠市場(chǎng)預(yù)期掙高額利潤時(shí)代已經(jīng)不在，比拼開發(fā)能力、增強(qiáng)內(nèi)生效益、提升資金周轉(zhuǎn)效率，成為房企最主要的盈利模式。而加快項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度是降本增效有效手段，因?yàn)殚_發(fā)進(jìn)度直接關(guān)系到企業(yè)的融資、收益、資金效率。

項(xiàng)目是房企最主要融資平臺(tái)，而銀行及信托等資金方出于對(duì)資金安全的考慮，都對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度有明確的要求，沒有開發(fā)進(jìn)度保障，企業(yè)融資將寸步難行。如果融資滯后或遇阻，勢(shì)必導(dǎo)致股東資金占用時(shí)間拉長，資金峰值增加，影響企業(yè)的整體資金安排和周轉(zhuǎn)效率。同時(shí)，資金杠桿的撬動(dòng)作用不能充分發(fā)揮，股東資金周轉(zhuǎn)效率降低，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張將受到嚴(yán)重制約。進(jìn)度管控不力，還將直接增加項(xiàng)目開發(fā)成本、影響開發(fā)收益。例如，對(duì)于一些高土地價(jià)格的項(xiàng)目，財(cái)務(wù)成本往往高于操盤手最常關(guān)注的建安成本，建安成本每平米節(jié)省100元很難，但資金成本每平米增加100元卻很容易。另外，從承包商的角度，工期拖延也將增加他們的成本，而最終這些成本都會(huì)轉(zhuǎn)嫁到開發(fā)企業(yè)。所以管控項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度就是管控企業(yè)效益。

2、項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度滯后的成因

結(jié)合筆者多年的房地產(chǎn)項(xiàng)目管控經(jīng)驗(yàn)，分析影響開發(fā)進(jìn)度的內(nèi)因和外因，主要有以下幾個(gè)方面。一是操盤指導(dǎo)思想認(rèn)識(shí)不足，操盤手圍繞提升資金效率的理念不強(qiáng)，組織協(xié)調(diào)和管理精力投入不夠，人浮于事，項(xiàng)目管理目標(biāo)和責(zé)權(quán)劃分不明確，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。二是土地獲取價(jià)格高，市場(chǎng)不支撐，操盤手無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期開發(fā)目標(biāo)，寄希望于時(shí)間換收益，主動(dòng)放緩進(jìn)度或等待。三是項(xiàng)目獲取前調(diào)研不清、摸底不實(shí)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)際條件沒有足夠掌握，因地質(zhì)條件或地上物處理困難影響開發(fā)進(jìn)度。四是項(xiàng)目策劃定位能力不足，造成方案反復(fù)調(diào)整，報(bào)批報(bào)建不暢，甚至因?yàn)槎ㄎ徊粶?zhǔn)確造成銷售困難等。五是報(bào)批報(bào)建協(xié)調(diào)推進(jìn)乏力，沒有協(xié)調(diào)好內(nèi)外部關(guān)系、梳理清晰關(guān)鍵路線，基層員工協(xié)調(diào)能力有限，操盤手也對(duì)報(bào)批報(bào)建工作聽之任之。六是計(jì)劃管理不實(shí)不嚴(yán)，各項(xiàng)工作安排銜接不緊密，或者雖制定了計(jì)劃，但實(shí)際落實(shí)缺乏監(jiān)督、激勵(lì)和糾偏措施，腳踩西瓜皮。七是營銷推廣策劃不到位，如售樓處等營銷道具營造滯后、和工程進(jìn)度匹配不緊密、推廣蓄客不足等，都是影響開盤進(jìn)度的常見原因。八是施工進(jìn)度遲滯，包括招投標(biāo)拖延、施工進(jìn)度管控不力、進(jìn)度目標(biāo)不明確等。

3、項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度管理的解決方法

開發(fā)企業(yè)進(jìn)度管理最主要的目的是加快資金的回籠，就是圍繞快速銷售和回款安排各項(xiàng)工作，結(jié)合前述問題分析，主要解決方法有以下幾個(gè)方面。

（1）加強(qiáng)土地經(jīng)營工作前置

對(duì)于資金密集型的房地產(chǎn)開發(fā)而言，資金成本是項(xiàng)目開發(fā)成本的重要組成部分，也是彈性最大的成本。項(xiàng)目獲取后意味著資金投入的開始，如果所有工作都從拿地后才啟動(dòng)，勢(shì)必拉長開發(fā)進(jìn)度，延長資金占用時(shí)間，導(dǎo)致成本增加。實(shí)際上，項(xiàng)目開工之前的很多工作完全可以前置到拿地階段，如項(xiàng)目定位和方案研究、政策環(huán)境研究、報(bào)批報(bào)建程序研究、特殊條件應(yīng)對(duì)措施研究、融資策劃研究、甚至合作單位的初步圈定等。土地經(jīng)營工作前置，不僅是為了降低決策階段的投資風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是把項(xiàng)目運(yùn)營階段工作想清楚、準(zhǔn)備好，一旦獲地，各項(xiàng)工作可以立即全面有序鋪開，實(shí)現(xiàn)早開盤、早回款。分析那些開盤和資金回籠快的項(xiàng)目，無外乎是經(jīng)營工作前置充分，碧桂園一些項(xiàng)目能做到2個(gè)月內(nèi)開工，是因?yàn)樗麄冊(cè)谀玫刂胺桨妇瓦_(dá)到入窗的深度，甚至售樓處圖紙和施工單位都準(zhǔn)備好了。反之有些企業(yè)，拿地后2個(gè)月，項(xiàng)目定位方向還沒搞清楚，何談經(jīng)營前置。

有人會(huì)說，一年跟那么多項(xiàng)目，沒時(shí)間和精力研究還沒到手的項(xiàng)目，而且做方案和調(diào)研要花不少錢，不值當(dāng)。持這種觀點(diǎn)的不在少數(shù)，這不應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理人的思維模式，他們很少想過，有些項(xiàng)目一天的財(cái)務(wù)費(fèi)用抵得上拿地之前做多少個(gè)項(xiàng)目的方案。這種思維會(huì)導(dǎo)致新項(xiàng)目拓展風(fēng)險(xiǎn)增大、拓展工作能效低下，在手項(xiàng)目管理失控、經(jīng)營指標(biāo)下降。很多開發(fā)階段的被動(dòng)壓力是因?yàn)槟玫厍吧倭艘稽c(diǎn)點(diǎn)主動(dòng)的研究分析。經(jīng)營前置工作做深做細(xì)，不僅可以控制成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，也有利于提高新項(xiàng)目獲取成功率。

（2）提升策劃定位和設(shè)計(jì)管理能力

項(xiàng)目策劃定位是基于項(xiàng)目研究、市場(chǎng)及客群研究、公司運(yùn)營戰(zhàn)略等思考的，最適合的項(xiàng)目營造方向，也是項(xiàng)目投資決策的重要依據(jù)，應(yīng)在項(xiàng)目獲取前研究清楚。因?yàn)槎ㄎ粶?zhǔn)確與否影響到項(xiàng)目的成敗，如果在項(xiàng)目獲取后才開始安排策劃定位，往往定位和設(shè)計(jì)會(huì)成為項(xiàng)目開盤前最占用時(shí)間的工作之一，直接影響開發(fā)進(jìn)度。

做好項(xiàng)目策劃定位和設(shè)計(jì)管理，要從以下幾個(gè)方面著手。一是認(rèn)真研究項(xiàng)目所在地的片區(qū)規(guī)劃要求、設(shè)計(jì)規(guī)范要求、客群喜好和競(jìng)品項(xiàng)目等，避免定位反復(fù)導(dǎo)致方案甚至后期圖紙?jiān)趯徟蛨?bào)建過程中大幅調(diào)整；二是完善企業(yè)產(chǎn)品系和提升標(biāo)準(zhǔn)化研究，形成適合不同類型土地和客群的產(chǎn)品體系，減少在項(xiàng)目策劃定位階段的重復(fù)工作；三是沒有充分論證和案例支撐的情況下，不要在定位和方案階段打政策和規(guī)劃的“擦邊球”，甚至抱有僥幸心理觸碰紅線，增加報(bào)批報(bào)建和報(bào)驗(yàn)的難度，被動(dòng)等待“紅綠燈”。即使某些“擦邊球”項(xiàng)目磕磕絆絆過關(guān)，經(jīng)濟(jì)賬、精力賬都不一定劃算，何況國企、央企更要講究合法合規(guī)。

（3）做細(xì)營銷策劃管理

營銷策劃和準(zhǔn)備對(duì)于項(xiàng)目開盤來講，是與工程進(jìn)度同等重要的工作，需要與工程進(jìn)度并行、同步和匹配，不是簡(jiǎn)單的到節(jié)點(diǎn)賣房子。有些項(xiàng)目盡管已經(jīng)達(dá)到開盤形象進(jìn)度，卻因?yàn)闋I銷工作未準(zhǔn)備好而不能開盤；還有些項(xiàng)目銷售推廣和氛圍營造做了好幾輪，但工程進(jìn)度卻達(dá)不到銷售要求，不僅浪費(fèi)營銷費(fèi)用，還嚴(yán)重降低市場(chǎng)的信賴度，流失潛在客戶。這些情況都會(huì)影響資金回籠，甚至嚴(yán)重影響整個(gè)項(xiàng)目的形象和收益，操盤手要引起高度關(guān)注。要想把一個(gè)項(xiàng)目銷售做好，需要從營銷體系的建立到客戶購買心理的建立進(jìn)行全方位的策劃，制定詳細(xì)的方案和工作計(jì)劃，定期召集營銷、報(bào)建、工程條線管理人員，及時(shí)對(duì)營銷策劃進(jìn)行調(diào)整和糾偏。

（4）高度重視報(bào)批報(bào)建

報(bào)建工作是項(xiàng)目合法建設(shè)和運(yùn)營的保障，貫穿于項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的全生命周期，各個(gè)流程緊密結(jié)合，環(huán)環(huán)相扣，審批手續(xù)多達(dá)上百個(gè)，幾乎涉及到項(xiàng)目所在地所有的行政審批部門，經(jīng)常成為制約開發(fā)進(jìn)度的主要因素。

項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建在開工之前是項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵路線工作，需要領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注和大量的精力投入。獲取項(xiàng)目前，要對(duì)當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)項(xiàng)目報(bào)批流程進(jìn)行了解摸底，梳理詳細(xì)流程、時(shí)間要求、資料標(biāo)準(zhǔn)等。獲取項(xiàng)目后，要立即制定報(bào)批報(bào)建計(jì)劃，選擇溝通能力好、責(zé)任心強(qiáng)的員工專項(xiàng)做報(bào)批工作，避免報(bào)批人員每天外出每天無音訊的情況；對(duì)重要流程、特殊事項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)要出面做好溝通，掌握進(jìn)展。日常建立良好的人際關(guān)系和企業(yè)形象，對(duì)于促進(jìn)項(xiàng)目前期報(bào)批報(bào)建也有非常積極的作用。

（5）工程成本與承包商的管理

工程進(jìn)度達(dá)標(biāo)是項(xiàng)目開盤的必要條件，正確處理成本、進(jìn)度和質(zhì)量之間的關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)承包商的有效管理，是解決開發(fā)進(jìn)度的主要途徑。

有效的開發(fā)進(jìn)度是以質(zhì)量為前提、以成本為代價(jià)的。合理的增加施工成本有助于提振承包單位積極性，可以在質(zhì)量和安全保障的基礎(chǔ)上加快施工進(jìn)度。從項(xiàng)目大成本的概念，加快施工進(jìn)度能降低項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本、提升資金周轉(zhuǎn)效能，為進(jìn)度適當(dāng)增加的施工成本并不一定會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目成本的增加。如果在成本投入不足的情況下一味要求進(jìn)度，有可能反作用于項(xiàng)目質(zhì)量或?qū)е鲁邪滔麡O對(duì)抗，帶來更大的損失。逐利是承包商承攬項(xiàng)目的目的，開發(fā)企業(yè)要和施工單位達(dá)成工程進(jìn)度共識(shí)，嚴(yán)審施工組織設(shè)計(jì)，設(shè)定可行的進(jìn)度目標(biāo)，對(duì)施工單位進(jìn)行有效管理，讓他們的付出能得到更高收益，讓加快工程進(jìn)度成為承包商的主動(dòng)行為。

從企業(yè)財(cái)務(wù)管理視角分析，只有項(xiàng)目報(bào)建快、開工快、開盤快、銷售快、回款快，才能有效控制企業(yè)“兩金”，只有“兩金”比例低，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益才能大幅提升。（作者吳仕巖，系中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長、中國鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)黨委書記、董事長）