37歲女青年高亞，從工作11年的某傳統(tǒng)媒體辭職后，把目光投向市場上炙手可熱的新媒體公司，還精心寫了一份自認為“前半生非凡”的“厚重”簡歷。

　　結(jié)果她去面試僅10分鐘，就拎著簡歷憤而離開公司了：“面試我的HR，居然是比我小10歲的90后！”再放眼望去，格子間里坐的都是畢業(yè)沒幾年的“娃娃臉”。

　　高亞不接受未來上司比自己年輕好幾歲，“不愿意天天被這堆小孩兒管”。

　　當一群業(yè)務(wù)拔尖的85后、90后開始走上管理崗位，也開始挑戰(zhàn)傳統(tǒng)“按資排輩”“年齡分級”的職場生態(tài)，“上司比我年輕”的情形愈發(fā)頻繁地出現(xiàn)在許多企業(yè)中。北京大學精神衛(wèi)生博士汪冰指出，該職場現(xiàn)象叫“年齡倒掛”，即一個機構(gòu)的職位級別與年齡構(gòu)成“倒掛”形態(tài)。

　　職場管理崗位經(jīng)歷大“換血”，新型職場環(huán)境里的“年輕上司”和“年長員工”，精神層面各自程度不一地遇上新難題。下屬比我老，上司比我小，“年齡倒掛”職場困境該怎么破？

　　“年齡倒掛”也許打擊到年長員工自我認知

　　今年24歲從事公關(guān)行業(yè)的李藍說，在他們行業(yè)“年齡倒掛”的情形屢見不鮮。他本人就曾有一段管理年長員工的經(jīng)歷，可結(jié)果“不堪回首”。

　　入行兩年，因業(yè)務(wù)能力出色，李藍成了部門“小上司”。通常李藍帶的組員都是同齡或更小的新人，不料上司給李藍派來一個比他年紀大7歲的員工——從其他公司跳槽來的“資深公關(guān)”。

　　“老大也沒多想，讓我負責那個項目。我本來沒顧忌人際相處的問題，平時那位年長員工還挺客氣的。但是每到做事兒的時候，我可想不到照顧到他的情緒，分配下去一個調(diào)研的任務(wù)，他就會對我說：‘據(jù)我的經(jīng)驗，你這樣是錯的！’這句話老說老說，都成口頭禪了……”

　　李藍三番五次被年長員工指責，內(nèi)心異常委屈和氣憤。他倆相處日益緊張，負面情緒難免投射到工作狀態(tài)中。

　　“最后這段關(guān)系被我的老大叫停了，還單獨找我談話說，這個員工的經(jīng)驗比我多，年齡比我大，我沒法服眾，老大只好自己接過來推進工作。”

　　當李藍回顧這段失敗的“領(lǐng)導經(jīng)歷”，他把核心原因歸結(jié)于“人類共有的年齡偏見”，他覺得，每個人都心甘情愿地服從年輕上司管理是不現(xiàn)實的，要么上司是才能和情商都極其頂尖的人精，要么年長員工是人精。“大家其實都是普通人，如果一個年長下屬能做到照顧領(lǐng)導情緒，能圓熟處理和年輕領(lǐng)導的關(guān)系……那這個人為啥不能做領(lǐng)導？”

　　北京某創(chuàng)業(yè)公司的90后高管王玉，則感覺自己能游刃有余地處理“下屬比我老N歲”的職場關(guān)系，“我平時面對的客戶年齡就在四五十歲，年齡跨度很大”。

　　身為高管，要對接的事務(wù)無比繁雜，王玉招聘了兩個比她年長的助理。負責收發(fā)快遞、整理票據(jù)的貼身助理，比王玉大10歲，已為人母，“照顧我很細心，只有她知道我飲食的偏好和忌口”；一個負責品牌業(yè)務(wù)的男助理比她大3歲，“秉持著我唯快不破的營銷理念，24小時手機從不關(guān)機，凌晨3點鐘我迸發(fā)一個靈感就發(fā)條微信，60%的情況下他是回復(fù)的”。

　　王玉自認為和年長員工相處無礙。對于這個奔跑速度極快的創(chuàng)業(yè)公司而言，她需要資歷深厚、行事沉穩(wěn)的年長員工來協(xié)助自己，讓業(yè)務(wù)得以高效推進。

　　“員工要明白，一切努力不是為了上司，而是為了公司前景，就不會計較毫厘得失。”

　　每一個年齡階段都該有自己的獨特價值

　　一個互聯(lián)網(wǎng)公司的85后員工對中國青年報·中青在線記者說，據(jù)他觀察，通常沒人會質(zhì)疑公司高層大boss的地位，即使年輕，員工也不敢嫉妒和輕視；若只是中層boss，諸位年長員工內(nèi)心“亂糟糟的念頭很難不群魔亂舞”。“從比例來說，大多數(shù)年輕上司會領(lǐng)導更年輕的員工，基本上一個團隊頂多只能存在一兩個年長員工的情況，否則無法保持平衡”。

　　“年齡，讓人沒有安全感。” 提起“上司比我小”的體驗，80后的孫小英很無奈。“有一陣子，我每晚要打電話給閨蜜發(fā)泄半小時才能睡，我天天盼著那家伙趕緊調(diào)離“。

　　孫小英憎惡的“那家伙”，是比她小5歲的部門領(lǐng)導，被領(lǐng)導的日子已有3年。

　　孫小英描述，她所在的單位原先組織架構(gòu)和用人機制較傳統(tǒng)，“熬到一定年齡那些位置就自然輪到你，按資排輩唄”。孫小英畢業(yè)后未曾“挪窩”，勤勤懇懇為單位賣命，成為部門后輩眼里資歷第一的“大姐大”。

　　3年前，原部門領(lǐng)導離職，當所有員工以為“小英姐”名正言順預(yù)備“上位”的時候，單位上層忽然決定，“為管理崗換新血”，即起用一批較年輕的中層領(lǐng)導。

　　“足足難受了大半年，只能勸自己忍耐，我也沒別處可去?。?rdquo; 孫小英表示，后輩能“逆襲”，純屬運氣太好，撞上單位決策的轉(zhuǎn)折點。孫小英的年輕領(lǐng)導，成天滿嘴 “新思維”“先進營銷理念”，哄得上頭領(lǐng)導圍著她轉(zhuǎn)；頗懂部門年輕群體的心思，比如聚餐專挑小姑娘吵著要“拔草”的“網(wǎng)紅餐廳”。

　　“但我最不爽的是，這家伙不太尊重我！”部門領(lǐng)導對待她，和調(diào)教新人的姿態(tài)無異。“項目一出bug，她訓斥我的每一句話都說得又直接又嚴重——這讓部門小孩們怎么看我？我還有沒有顏面了？”

　　北京大學精神衛(wèi)生博士汪冰告訴中國青年報·中青在線記者，“年齡倒掛”心理困境，在中西方職場文化中都會出現(xiàn)。“年長員工覺得有受挫感，心里不舒服，是因為比較是相互的。因為年輕領(lǐng)導的存在，讓年長下屬覺得，職場發(fā)展并不如想象的那么如意。這里實際上是對自我認知的打擊”。

　　汪冰從心理學角度分析，“年齡倒掛”可能導致兩種負面情緒：一是令“倒掛的人”不舒服，動搖了職場的信心，對自尊產(chǎn)生刺激和壓力；第二是“年齡倒掛”容易讓員工對組織產(chǎn)生意見，假如年輕領(lǐng)導是“外部空降”的，那么原本的年長員工會認為在職級晉升方面，組織的所作所為很不公平，進而影響到整個團隊士氣受挫。

　　破除“年齡倒掛”困境：員工保持年輕心態(tài)，上司提早建立游戲規(guī)則

　　“欲戴王冠，必承其重”，汪冰認為，職場年輕上司們不得不承受三方面考驗：人格、心理的成熟度高、專業(yè)能服人、管理能力強。

　　汪冰指出，很多“年齡倒掛”的負面案例，根本原因是年長員工對組織、對用人方式游戲規(guī)則不滿，結(jié)果該情緒轉(zhuǎn)移到掌握權(quán)力的人身上。“有可能年輕上司頂了很大的‘雷’。比如，公司想要年輕的領(lǐng)導激活一個團隊，但年輕領(lǐng)導去了后發(fā)現(xiàn)，運作很難——其實員工不是針對他，是這些老人針對這個組織的矛盾全部映射到年輕人身上，所以他會格外艱難”。

　　以羅伯特·德尼羅和安妮·海瑟薇主演的電影《實習生》為例，年邁實習生和年輕女領(lǐng)導，可謂“年齡倒掛”的經(jīng)典戲劇性搭配。“羅伯特是退休再就業(yè)，他相當于一個穩(wěn)定的容器，經(jīng)驗豐富，海瑟薇則是一直往前沖的性格。羅伯特最后成了海瑟薇的支持者，讓她慢一點”。

　　汪冰由此感嘆，存在即合理，人類的“年齡分層”自帶合理性。“現(xiàn)在許多人認為年輕、青春是一種商品，其實很可怕。社會正處于青春期的躁動，它本身對年老也是不認同的。”他覺得討論“年齡倒掛”問題的一大核心關(guān)鍵，就是我們怎么認識年齡，以及和年齡帶來的是什么？

　　“如果我們承認每一個年齡階段都有它獨特價值的話，那職場就會給予相應(yīng)的尊重，而不會只通過上下級來確定你在職場上有沒有價值。”

　　從上下級關(guān)系的視角出發(fā)，汪冰提出，如果你的部門恰好有一個年輕上司，為什么不把這種關(guān)系視為很好了解年輕人的機會？主動而包容地去了解，對自己是一種極大的“增值”。

　　“難道只有年老才值得被學習？我覺得不是，這是雙向的交流。倒過來講，當你對年輕人有越來越多成見的時候，說明你的老化正在加速，進入被自己的經(jīng)驗束縛的階段。”汪冰認為，職場中的年輕上司，對自己其實是一種激活，而不是威脅。

　　“年齡倒掛”的職場，年長員工要保持初入職場的“新人心態(tài)”，樂于接受全新的經(jīng)驗和挑戰(zhàn)，既不妄自菲薄，同時也讓自己發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短，不讓所謂的年齡數(shù)字限制住繼續(xù)成長；而年輕上司，也要“敬畏每一個比你多吃了幾年鹽的人”，提前請教資深員工，懂得傾聽他們的意見。“哪怕他學歷沒我高，在某些專業(yè)層面沒我有深度，有句話叫‘活久見’，我相信他一定有我沒見過的東西，我應(yīng)該向他學習，不斷接受新的信息”。

　　年輕上司開展日常工作前，“游戲規(guī)則的建立應(yīng)該是前置的，丑話說在前頭。”汪冰說，不要開頭一團和氣，最后才露出猙獰的面目。“大家遵守同樣的規(guī)則，對事不對人，做錯了都要受罰。這樣，一旦出現(xiàn)問題，大家就不會認為權(quán)力的擁有者是在跟自己作對，而是有人違反了共同的規(guī)則”。

　　從公司管理的角度，汪冰主張扁平式管理，盡量縮小上下級之間“管理與被管理”的感覺。“如果過分強調(diào)上下級，且有年齡差，一定會帶來額外的阻力；如果讓大家感受到一個團隊一起工作，感覺會好很多，只是分工不同。領(lǐng)導負責組織協(xié)調(diào)，每個人做好自己分內(nèi)事。甚至在一個團隊中，一個小組織下面的成員輪流負責，讓更多人有機會發(fā)揮他的領(lǐng)導力”。（記者 沈杰群）