夏普連續(xù)虧損，一度面臨下市危機。為何戴正吳就任后，敢喊出接手半年就轉(zhuǎn)虧為盈的目標(biāo)?他有步驟的定目標(biāo)、組班子、聚人心、降成本，讓夏普快速脫離虧損泥沼。

　　日本百年大廠夏普，過去 5 年有 4 年嚴重虧損，2016 年 6 月，還因為負債大過資產(chǎn)，一度被東京證交所警告，“不改善財務(wù)狀況，將不排除下市。”

　　戴正吳，8 月接下夏普社長大位后，卻定下目標(biāo)，“在 2016 年下半年要轉(zhuǎn)虧為盈”，意思是，要讓公司在新團隊接手后 2 百天內(nèi)擺脫虧損。

　　大膽的賭注

　　接手 200 天內(nèi)要擺脫虧損

　　這是一個非常大膽的目標(biāo)，因為夏普光 2016 年第一季，就虧掉了 274 億日元(約人民幣16.43億元)，這 1 季，平均一天開門就虧掉人民幣420萬元以上，2016 年 3 月凈資產(chǎn)是負 312 億日元(約合18.7億元人民幣)。夏普像是一個久病多年的病人，戴正吳要如何快速重啟夏普的獲利引擎?

　　戴正吳 8 月上任后，到 2016 年底，對日本夏普 4 萬名員工共發(fā)出 5 封公開信，每一封都清楚表述他對如何領(lǐng)導(dǎo)夏普的看法，這 5 封信，正是說明戴正吳改造公司思路的第一手文件。本刊取得戴正吳這 5 封信的內(nèi)容，比對夏普發(fā)布的公開資訊，剖析戴正吳如何有策略地改造夏普。

　　戴正吳接任前，夏普改革成效不彰，2016 年度，夏普營收下滑 11%，但銷售成本占整體營收比率，卻不減反增，從 86.1% 反彈至 90.5%，他接任前一年度，夏普一口氣打掉了 1,540 億日元(約合人民幣92.36億元)的庫存。

　　研調(diào)機構(gòu) HIS 顯示器研究總經(jīng)理謝勤益觀察，夏普失敗的關(guān)鍵在于“產(chǎn)品變化速度太慢，難以與日本及韓國品牌競爭。”

　　第一招：調(diào)整組織

　　用誠意與創(chuàng)意激勵員工士氣

　　戴正吳上任的第一天開始，第一個重點放在組織調(diào)整、設(shè)定目標(biāo)上，他宣布兩項重大政策，第一，買回優(yōu)先股股權(quán)，做為員工激勵計劃的手段，第二，強調(diào)“回到初衷”(Be Original)的概念，要用“誠意與創(chuàng)意”做為要求員工的新準則。

　　他上任不到 2 星期，就調(diào)整多達 17 位高端主管的職掌，其中 4 位，還是董事會層級的高端主管。

　　他讓董事會成員高山俊明主管最重要的面板部門，還讓他一度兼任夏普和準時達公司合資的物流公司CEO，讓夏普的面板制造和鴻海投資的物流公司整合，他也重用原本負責(zé)對外談判的前會長藤本俊彥，讓他負責(zé)全球業(yè)務(wù)，沖刺全球銷售。相機模組等新業(yè)務(wù)，都換上新主管。他在信中表示，計劃靠智能家庭、智能辦公室等新業(yè)務(wù)，讓夏普重啟成長動能。

　　“早日轉(zhuǎn)虧為盈，至關(guān)重要”，他在信中明白寫道，“這下半期的經(jīng)營結(jié)果是真正與鴻海合作的成果，也左右了往后夏普的重建。”

　　但是，日本企業(yè)各部門習(xí)慣各自為政，A 部門看到的商機，如果 B 部門有能力接單，A 部門未必會主動與 B 部門合作搶下客戶。即使每位戰(zhàn)將再強，如果不能互相合作，如何走出困局?

　　第二招：找回創(chuàng)業(yè)精神

　　要求跨部門合作，全力搶單

　　戴正吳第二招，就是要用找回創(chuàng)業(yè)精神做主軸，改變夏普內(nèi)部的公司文化。從買回夏普發(fā)跡地田邊大樓，到鴻海董事長郭臺銘帶著各部門主管向夏普創(chuàng)辦人早川德次的銅像獻花。種種動作，都是為了告訴所有人，“夏普要回到過去的光榮，重拾創(chuàng)業(yè)精神”，要各部門放棄成見，互相合作。

　　戴正吳自己親身示范，全公司如何合作搶單，9 月 21 日，他和中國大陸手機客戶開會，原本客戶是來找他抱怨手機面板的問題，他卻要求鏡頭模組業(yè)務(wù)負責(zé)人也要參加，會開到一半，面板問題很快得到解決，“會議卻變成鏡頭模組的業(yè)務(wù)會議”，戴正吳不只幫面板部門保住訂單，還教兩個部門如何合作，找出客戶需求。

　　但合作不代表責(zé)任變輕，戴正吳同時在內(nèi)部推動“分社化”，把公司內(nèi)有競爭力的單位獨立出去，像夏普的智能財產(chǎn)部門就獨立成 ScienBizip Japan 公司，能獨立向外爭取新業(yè)務(wù)。

　　戴正吳力推“一個夏普”(One Sharp)的概念，讓夏普從一艘緩慢的航空母艦，變成數(shù)十艘靈活的神盾艦，合在一起是艦隊，單獨放出去能打仗。

　　但，夏普有 4 萬多名員工，光有想法不夠，如何確定每一個員工都接收正確的信息，愿意改變?

　　剛開始，外界對夏普疑慮多過信任，戴正吳剛接任時，日本媒體曾大篇幅報導(dǎo)“夏普將賣掉企業(yè)部門”，還多次猜測夏普何時會大幅裁員。戴正吳隨即在 3 天內(nèi)召開記者會，除了否認傳言，戴正吳還把這場記者會，變成宣傳夏普物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的發(fā)布會，趁機溝通夏普未來成長機會。

　　內(nèi)部也有不同意見，戴正吳就曾在信中透露，他曾接到企業(yè)事業(yè)部門主管簽呈，反映合作伙伴拒絕降價，并認為降低成本是“絕不可能”，“這份公文，我不批”，戴正吳在信中寫道，他認為，夏普過去簽下太多不合理的合約，導(dǎo)致成本過高。在他推動之下，其他部門開始和供應(yīng)商進行密集談判，夏普的采購成本因此下降 11%。

　　他從 9 月開始，親自拜訪夏普旗下所有據(jù)點，跟所有經(jīng)理人坐下來面談，回答對方提出的任何問題，一個一個確定他提出的概念，所有人都能接受。11 月 12 日，他親自召開結(jié)構(gòu)改革會議，全夏普 750 位經(jīng)理，在全球同步參加視頻會議，檢討過去 3 個月的改革成果。這些做法，都在凝聚內(nèi)部共識。

　　第三招：動之以情

　　向創(chuàng)辦人女兒請益

　　他的第三招是，動之以情，12 月 13 日，他請夏普創(chuàng)辦人早川德次的女兒吃晚餐，請教夏普的經(jīng)營心法，為了呼應(yīng)戴正吳提出的概念，對方送他早川德次寫下的“以和為貴”，希望他能建立一個互相合作的夏普。離開餐廳的路上，一輪滿月掛在天邊，“夏普就像月亮，也會逐漸由虧轉(zhuǎn)盈吧!”戴正吳在信中感性寫道;甚至還親自拜訪夏普退休員工，尋求支持。

　　同時，鴻海董事長郭臺銘馬不停蹄地在中國大陸、歐洲、美國出差，除了調(diào)整夏普在海外的經(jīng)銷體系，也積極布局夏普的海外事業(yè)，現(xiàn)在，夏普中國分公司，就設(shè)在深圳龍華廠附近，郭臺銘經(jīng)常跑到夏普中國分公司討論成本、品牌經(jīng)營策略，想各種辦法擴大夏普電視的銷售量;夏普在中國大陸祭出買 70 寸送 60 寸的活動，甚至連亞太電信都被動員，只要綁約，夏普電視甚至“零元”出售，包括鴻海供應(yīng)商、股東，都被動員來買電視。

　　這是戴正吳不能輸?shù)囊灰?，因為鴻海雖然投注資金，讓夏普資產(chǎn)大于負債，但如果夏普無法轉(zhuǎn)虧為盈，就難以避免再次碰上負債大于資產(chǎn)的困局，將再次遇上可能下市的問題。

　　但是，如果夏普能在短期內(nèi)止血成功，“郭臺銘就會變成日本新的經(jīng)營之神”，一位產(chǎn)業(yè)人士分析，夏普也有機會重返東證一部，并有機會與更多日本企業(yè)合作，鴻海對夏普的投資將得到高額回報。

　　“郭董救夏普不只是為了多賣幾塊面板”，他觀察，挽救夏普是郭臺銘的大戰(zhàn)略，因為，郭臺銘將面板視為戰(zhàn)略資源，夏普轉(zhuǎn)虧為盈后，鴻海不只擁有更多的面板資源，為發(fā)展車載平臺、手機、電視做準備，同時，還擁有夏普品牌的控制權(quán)。鴻海過去發(fā)展渠道，苦無獨門商品，只要活化夏普的產(chǎn)品，鴻海也有機會擴展渠道影響力。

　　集邦科技資深研究協(xié)理邱宇彬則認為，鴻海和夏普攜手，對鴻海在電視事業(yè)的合作大有幫助。他分析，“鴻海要電視的制造規(guī)模 ”，結(jié)合夏普擴大后，鴻海在電視組裝產(chǎn)量排名上能挑戰(zhàn)中國對手，他估計，鴻海今年的規(guī)模約在 800 萬到 900 萬臺間，但中國品牌 TCL，規(guī)模已達 2 千萬臺。

　　“大尺寸電視商機的爆發(fā)，已經(jīng)在發(fā)酵了”，他觀察，全世界的電視尺寸正逐步放大，“今年電視平均尺寸增加 2.2 寸”，全世界的電視平均大小每增加 1 寸，“就可以消耗掉 1 條 8.5 代廠 90K 的產(chǎn)能”。

　　謝勤益也估計，夏普 1 年要生產(chǎn) 1 千萬臺，才能達到經(jīng)濟規(guī)模。鴻海目前在電視整機市場排名第 8，他認為，鴻海的目的是再次透過垂直整合，擴大在電視市場的影響力。

　　戴正吳的夏普百日改革，將決定郭臺銘的面板大計是否能如愿完成。這一次，日本媒體的態(tài)度已由質(zhì)疑轉(zhuǎn)為觀望，《日本經(jīng)濟新聞》報導(dǎo)，夏普 9 到 12 月，有機會單季出現(xiàn)盈余。從 2016 年 8 月以來，夏普股價已大漲 2.5 倍。

　　2 月 3 日，夏普將交出 9 月到 12 月的營運成績單，這將是戴正吳上任 140 天的第一份完整季度成績單，所有人都在看，他的改革能否成功。