在國際家電市場上，中國是一般航母。中國家電企業(yè)的國際競爭力自然不容小覷。然而，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，《中國制造2025》、智能制造、“互聯(lián)網(wǎng)＋”等推進，生產(chǎn)方式、組織方式、商業(yè)模式都在被重塑，加之近年來，經(jīng)濟下行趨勢鮮明，企業(yè)轉(zhuǎn)型余地變少，電子商務(wù)的沖擊，家電企業(yè)紛紛啟動集團內(nèi)部改革。

　　在此背景下，如何在信息技術(shù)變革中誕生的新產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中生存發(fā)展，成為企業(yè)最為關(guān)注的課題。

　　日前，在國務(wù)院發(fā)展研究中心“德國工業(yè)4．0在中國的創(chuàng)新與應(yīng)用”課題組舉辦的“借鑒工業(yè)4．0推動中國家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級座談會”上，家電產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)及專家、學(xué)者就相關(guān)話題進行了探討。

　　孫瑞：工業(yè)4．0，熱話題需要冷思考

　　中國輕工業(yè)聯(lián)合會信息統(tǒng)計部、中國輕工業(yè)信息中心主任助理

　　今天談工業(yè)4．0，不能純粹談技術(shù)，要結(jié)合當前的時代背景綜合分析。

　　幾個宏觀背景不能不考慮：一是經(jīng)濟下行已經(jīng)形成L型走勢；二是與2008年相比，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級回旋余地更少了；三是快速發(fā)展的電子商務(wù)與傳統(tǒng)工業(yè)發(fā)展的步伐還不一致。

　　我們認為工業(yè)4．0絕對不是技術(shù)問題，而是產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，就如同高速公路對于人類出行，企業(yè)要學(xué)會在這種生態(tài)系統(tǒng)里的生存方式。當然，由于所處環(huán)境的不同和發(fā)展階段的不同，企業(yè)的生存方式也不盡相同。

　　全國輕工百強企業(yè)中，家電企業(yè)共有14家，研發(fā)總投入大約為82億元，占整個營收的1．8％左右。比例雖然不高，但投入的持續(xù)性很強，目前家電行業(yè)的研發(fā)在工業(yè)4．0、“互聯(lián)網(wǎng)＋”和智能家電領(lǐng)域是比較集中的，也逐漸取得了一些成果，比如海爾、美的、格力都有一些典型應(yīng)用。

　　但是工業(yè)4．0這個熱話題需要冷思考，中國的工業(yè)體系是1．0到3．0并存的格局，將工業(yè)4．0作為一個尺子和標桿去推動，是對產(chǎn)業(yè)的不負責，大家應(yīng)該著力關(guān)注以下幾個問題。

　　首先是供應(yīng)鏈體系的鏈接，這種鏈接需要產(chǎn)業(yè)組織者，比如海爾董事局主席張瑞敏。當然新型產(chǎn)業(yè)集群、新型工業(yè)園區(qū)的出現(xiàn)，也產(chǎn)生了新的產(chǎn)業(yè)組織者形式。但是總體來看，領(lǐng)軍企業(yè)不多、整合意識不夠。鏈接起來后，整合很重要，整合供應(yīng)鏈上大量參差不齊的中小企業(yè)是相當艱巨和復(fù)雜的工程。鏈接了，整合了，最后要實現(xiàn)價值。大家現(xiàn)在看到的是大數(shù)據(jù)，但是大數(shù)據(jù)如何實現(xiàn)價值，很多企業(yè)都在探索過程中，真正實現(xiàn)價值的，非常罕見。

　　所以研究工業(yè)4．0，更多地應(yīng)該學(xué)習(xí)其思維方式，不同產(chǎn)業(yè)層面的家電企業(yè)，要結(jié)合品類特色，規(guī)劃出自己的路線圖。中低端制造業(yè)可以在不同層面實現(xiàn)工業(yè)4．0的引入，比如設(shè)計研發(fā)的云化等等。工信部提出了增品種、提品質(zhì)、創(chuàng)品牌。增品種就是增加新的東西，提品質(zhì)不僅是質(zhì)量的提升，也是產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的提升，而創(chuàng)品牌更是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心，品牌是建立市場和生產(chǎn)的關(guān)鍵。

　　工業(yè)4．0在解決生產(chǎn)問題的同時，還要解決產(chǎn)品和服務(wù)問題。這涉及智能家電系統(tǒng)的建設(shè)、海爾推出了APPU＋，榮事達推出了智慧家，但用戶不會所有電器都用同一家企業(yè)的產(chǎn)品，也不可能手機上裝無數(shù)個APP管理系統(tǒng)，家庭服務(wù)的入口非常重要，需要開放性的平臺系統(tǒng)，用電視盒子和路由解決家庭入口的問題，是有可能的。目前華為、中興、海爾都有自己的想法，但最終誰的平臺成為標準被廣泛使用，應(yīng)當由市場原則去優(yōu)勝劣汰。

　　最后我們覺得工業(yè)4．0在家電行業(yè)的應(yīng)用大概會經(jīng)歷幾個階段：首先是精品制造，解決產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)問題；然后是品牌增值，解決品牌和消費者粘性問題；第三是智能家電，家電要能和人進行互動；第四是智慧生活，家電能夠與社區(qū)、業(yè)主、物業(yè)等多維度的信息空間進行交流，學(xué)會學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)還處于前兩個階段。

　　鐘偉堅：TCL探索工業(yè)4．0——價值鏈升級

　　TCL集團股份有限公司 北京代表處首席代表

　　TCL作為電子信息行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，為消費者提供的產(chǎn)品主要是彩電、手機、家電產(chǎn)品，處于充分競爭領(lǐng)域，規(guī)模大但毛利率和凈利潤較低。我們很早就意識到，要提高盈利能力，有兩個關(guān)鍵因素。

　　第一個問題是如何提高市場規(guī)模、經(jīng)營效率和降低經(jīng)營成本。而提高經(jīng)營效率又要關(guān)注如何縮短制造周期，減少在制品、縮短交貨周期、提升良率和人均勞動生產(chǎn)率等等。例如中國的制造產(chǎn)業(yè)依賴于人口紅利的釋放和勞動力成本優(yōu)勢獲得了長足發(fā)展，但是如今這一傳統(tǒng)優(yōu)勢給制造企業(yè)提供的動力正在衰退，這就需要智能制造改變局面。

　　第二個問題是提高客戶的滿意度。誰是我們的客戶——消費者、上萬家供應(yīng)商和數(shù)十萬家經(jīng)銷商。他們的需求看似不一樣，但內(nèi)涵是一樣的：消費者追求的是企業(yè)能提供極致體驗的產(chǎn)品和服務(wù)，表現(xiàn)為智能化、個性化、好使好用。供應(yīng)商和經(jīng)銷商追求的是在以TCL為產(chǎn)業(yè)龍頭的牽引下，形成良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈競爭優(yōu)勢，表現(xiàn)為在新一代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高度系統(tǒng)集成和綜合運用，通過集成計算、通信和控制于一體，實現(xiàn)大型物理系統(tǒng)與信息交互系統(tǒng)的實時感知和動態(tài)控制，使得人、機、物真正融合在一起。說白點，就是在產(chǎn)品生命周期內(nèi)，如何對整個價值創(chuàng)造鏈的組織和控制邁上新臺階。這意味著從創(chuàng)意、訂單，到研發(fā)、生產(chǎn)、終端客戶產(chǎn)品交付，再到廢物循環(huán)利用，包括與之緊密聯(lián)系的各服務(wù)行業(yè)，在各個階段都能更好滿足日益?zhèn)€性化的客戶需求。這必須利用信息化技術(shù)改變傳統(tǒng)制造業(yè)無法實現(xiàn)的目標。

　　兩大問題，給了我們新的思路，如何創(chuàng)新商業(yè)模式，打造生態(tài)圈？

　　先從商業(yè)模式談起，李東生董事長根據(jù)市場環(huán)境變化及自身發(fā)展的實際情況，提出了推進“智能＋互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品＋服務(wù)”商業(yè)模式，從生產(chǎn)型制造企業(yè)轉(zhuǎn)換成服務(wù)型制造企業(yè)。從硬件里面賺錢，凈利潤不會太高，但如果通過服務(wù)賺錢，那可能會對整個價值鏈有拉升的作用。

　　基于“雙＋”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，2015年，TCL將原有的“5＋5”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正式調(diào)整為新的“7＋3＋1”結(jié)構(gòu)，即產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及創(chuàng)投及投資業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，共“7＋3＋1”十一個業(yè)務(wù)板塊。

　　桂志輝：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)

　　海爾集團開放創(chuàng)新中心 高級經(jīng)理

　　海爾針對工業(yè)4．0提出了互聯(lián)工廠的概念，不僅僅是指工廠本身的自動化、智能化，更重要的是對海爾集團全流程的顛覆，目標是無縫化、透明化和可視化。

　　其中，無縫化是指用戶能夠真正全流程參與到海爾產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，由購買者變成參與者，進行閉環(huán)迭代；“透明化”是指海爾的透明工廠向全世界開放，和合作伙伴一起構(gòu)建一個與用戶零距離的透明誠信體系；“可視化”是指為了增強用戶體驗，讓以前的工廠不再是一個黑匣子，全球用戶可以實時查看海爾制造的實時場景。最終的目標是實現(xiàn)產(chǎn)銷合一，用戶不僅僅是消費者，也成為生產(chǎn)者，創(chuàng)造有效的用戶需求。

　　現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)非常成熟，如果將家電都變成網(wǎng)器，這就增加了企業(yè)了解用戶的機會。在實施過程中，海爾規(guī)劃了兩維戰(zhàn)略，縱軸體現(xiàn)用戶價值，通過創(chuàng)造用戶有效需求來持續(xù)滿足用戶最佳體驗；橫軸體現(xiàn)企業(yè)價值，通過快速滿足用戶個性化需求提升企業(yè)有效供給能力?？v橫軸相互融合、相互促進，實現(xiàn)用戶價值越大、企業(yè)價值越大。

　　首先是縱軸，如何提升用戶體驗？以天鉑空調(diào)為例，一些極客對空調(diào)的形態(tài)有著比較新奇的想法。有30多個發(fā)燒友設(shè)計了各種異形的空調(diào)，海爾則通過網(wǎng)站發(fā)布設(shè)計樣式，讓用戶投票，對于投票率最高且有一定購買意愿數(shù)量的產(chǎn)品，海爾進行定制化生產(chǎn)。將用戶的需求結(jié)合到實際生產(chǎn)中，提升其體驗。還有網(wǎng)器交互，以馨廚冰箱為例，通過冰箱上自帶的屏幕增加與用戶交互的通道，并且接入了電商服務(wù)，用戶可以直接購買需要的菜譜、食物或者其他方面服務(wù)。

　　橫軸是如何搭建技術(shù)支撐體系，海爾提出六化的概念，最基礎(chǔ)是標準化和精益化，然后是模塊化、自動化、數(shù)字化、智能化。比如定制化產(chǎn)品，如果用傳統(tǒng)的方法開發(fā)，周期太長，沒法滿足用戶要求。海爾通過模塊化設(shè)計和虛擬仿真的方式加速研發(fā)，包含從研發(fā)到最終制造，形成了一個虛實融合的系統(tǒng)。

　　智能制造不能只是一個概念，而是需要去真正實踐。海爾所做的，正是一步一步實踐出來的理念，從最開始的OEC，到ERP，再到模塊化，到虛擬仿真以及現(xiàn)在正在探索的COSMO平臺，不僅僅是7個樣板工廠的建設(shè)，而是一整套的邏輯。海爾的COSMO平臺目標是在海爾已有經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將過程中各種自主知識產(chǎn)權(quán)解決方案的系統(tǒng)沉淀下來，發(fā)展成統(tǒng)一架構(gòu)、互聯(lián)互通的制造服務(wù)平臺。這需要全產(chǎn)業(yè)鏈的合作，包括國內(nèi)外的企業(yè)一起去完善。

　　借用張瑞敏主席的一句話，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。現(xiàn)在在這個時代的節(jié)骨眼上，如果企業(yè)不去深度思考，不做發(fā)展規(guī)劃，今天可能還好，但是明天怎么辦？

　　潘保春：發(fā)展工業(yè)4．0，需要從機制到產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新

　　合肥榮事達電子電器集團有限公司 董事長

　　工業(yè)4．0是面向未來的，不是做與不做的問題，而是必須要做，不做肯定會被市場淘汰。

　　榮事達發(fā)展六十多年，到今天為什么定位發(fā)生了這么大變化？是源于機制的創(chuàng)新。

　　榮事達多年前提出過三大戰(zhàn)略：品牌發(fā)展戰(zhàn)略、價值驅(qū)動戰(zhàn)略以及多元化發(fā)展戰(zhàn)略。2004年，榮事達孵化了七家企業(yè)，現(xiàn)在這七家企業(yè)在各自的平臺上又各自孵化，成就了今天。機制的創(chuàng)新一定會將所有的要素結(jié)果呈現(xiàn)出來。

　　實現(xiàn)機制創(chuàng)新，發(fā)展工業(yè)4．0，建設(shè)智能工廠，必須以市場為基礎(chǔ)。以太陽能熱水器為例，之前經(jīng)歷過非?？斓陌l(fā)展階段，但事實是市場基礎(chǔ)不足，太陽能光熱行業(yè)95％的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)沒了。（陳軍君 竇瀅瀅）

　　什么是智能工廠？

　　就是把一些現(xiàn)有的資源進行融合，最終打造成消費者需要什么就解決什么的智能生產(chǎn)平臺。榮事達近幾年為何能發(fā)展速度非?？?？前些年斷崖式下跌的時候，榮事達研究出戰(zhàn)略合作伙伴模式，后來稱為CS模式。原有60多家生產(chǎn)制造小廠已經(jīng)不生產(chǎn)了，每年繳納一定費用，使用榮事達的技術(shù)和資質(zhì)，原廠的技術(shù)、財務(wù)等人員得以釋放，優(yōu)化了成本和效率，也帶來了市場競爭力的不斷提升。這些廠商從榮事達的競爭對手變成了合作伙伴，只做區(qū)域銷售，榮事達則是后臺制造工廠。換言之，60多家廠商共同建立了一個工廠平臺。

　　創(chuàng)新天天都有，但創(chuàng)新不是為了發(fā)展，而是解決生存問題。如今，創(chuàng)新要系統(tǒng)化，要能將各個創(chuàng)新點變成一個鏈條。

    在機制層面，工業(yè)4．0解決的是組織與組織之間的關(guān)系，人與人之間的關(guān)系。在產(chǎn)品服務(wù)方面，也需要從全產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度思考，創(chuàng)新發(fā)展。

　　榮事達從產(chǎn)品方面計劃做兩個方向的路徑，第一個叫產(chǎn)業(yè)進化路徑；第二個叫產(chǎn)品進化路徑，從單品實現(xiàn)突破。以國內(nèi)做得最好的馬桶蓋為例，榮事達的進化路徑從過去的馬桶蓋，到電子馬桶，再到超級衛(wèi)生間，作為一個整體衛(wèi)生間，集成了所有的衛(wèi)浴用品，避免了過去單戶單間需要找十家廠商購買的情形，超級衛(wèi)生間同時也是一個防震安全倉，即使遇到地震，也可以將用戶保護起來。

　　只有機制創(chuàng)新，才能帶來產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新，乃至于服務(wù)創(chuàng)新。只要解決了這個問題，所有東西都會水到渠成。