2013年12月13日，銀監(jiān)會印發(fā)了《中國銀監(jiān)會辦公廳關于中小商業(yè)銀行設立社區(qū)支行、小微支行有關事項的通知》（以下簡稱“通知”），首次提出了社區(qū)支行的概念，指出社區(qū)支行是定位于“服務社區(qū)居民的簡易型銀行網(wǎng)點，屬于支行的一種特殊類型”。這標志著國內社區(qū)銀行業(yè)務正式起步。

此后社區(qū)銀行業(yè)務蓬勃發(fā)展，民生、興業(yè)、光大、浦發(fā)等各大銀行紛紛加入。然而，在社區(qū)網(wǎng)點快速擴展的背后，社區(qū)銀行業(yè)務如何持續(xù)、健康發(fā)展卻始終困擾著商業(yè)銀行。

社區(qū)銀行模式，共性是更為強調物理網(wǎng)點的布局和功能的設置，因此社區(qū)銀行成為傳統(tǒng)銀行借以渠道下沉的一種渠道拓展策略。在渠道策略指導下，社區(qū)銀行模式在發(fā)展中均遇到以下問題：

首先是成本投入較高。社區(qū)銀行的目標區(qū)域多為中高端社區(qū)，租金、物業(yè)費等普遍高于周邊區(qū)域，網(wǎng)點維持費用居高不下。且大量人力投入迫使部分銀行從智力密集型轉向勞動力密集型企業(yè)。

其次是盈利能力不強。在中間業(yè)務收入沒有找到突破點的情況下，資本約束下規(guī)模增長乏力的傳統(tǒng)理財和存貸款利差收益水平還不能完全支撐成本投入的攀高。

第三是信息傳遞效率低下。社區(qū)網(wǎng)點在總分支結構上增加了一個層級，業(yè)務流程環(huán)節(jié)更加冗長，對客戶需求的反饋時間也相應增加。同時類似客戶呼叫中心等傳統(tǒng)客服渠道，已經逐漸無法滿足社區(qū)銀行這類更注重快速解決客戶問題的業(yè)務需求。

第四是產品和服務特色不足。各家銀行所提供的產品大多是傳統(tǒng)銀行產品，部分針對社區(qū)銀行特點進行了業(yè)務優(yōu)化，提出了小額貸款、社區(qū)銀行卡等符合居民需求的金融產品，以及錯峰營業(yè)、親子活動等貼近社區(qū)百姓生活的服務。但總體來看，各銀行間區(qū)別度不大，仍陷入同質競爭。

第五是管理能力亟待提升。社區(qū)網(wǎng)點的出現(xiàn)使得支行管理半徑增加，團隊、產品、機具等管理內容更加多元化，隨著客戶與網(wǎng)點互動頻次、規(guī)模的高速增長，傳統(tǒng)管理方式捉襟見肘。

國內社區(qū)銀行擁抱互聯(lián)網(wǎng)是必然選擇。

分析國內社區(qū)銀行的內外部環(huán)境，已發(fā)生如下改變：

從客戶來看，目標客戶行為已從線下向線上發(fā)生遷移。

根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的《中國互聯(lián)網(wǎng)經濟核心數(shù)據(jù)》，2013年中國整體網(wǎng)民規(guī)模為6.18億，其中移動互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民增至5億，增速高達19.5％?？蛻糁饾u習慣在線上獲得更多的金融資訊、辦理金融業(yè)務。雖然在現(xiàn)階段社區(qū)銀行的線下主要客戶群之一是很少或者不使用智能終端的中老年群體，但是習慣使用智能終端的移動互聯(lián)網(wǎng)年輕用戶未來將是中高端社區(qū)的主要群體。

從競爭來看，關鍵競爭已從行業(yè)內部向行業(yè)外部遷移。

行業(yè)內部同業(yè)大多為同質競爭，市場份額擠占有限。相較之，部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的金融行為與社區(qū)銀行業(yè)務產生很大的重合，從易用度、快捷性等方面來說它們比傳統(tǒng)銀行更能吸引客戶。比如在繳存支付領域，支付寶等第三方支付就占據(jù)了大部分移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的交易市場，如果銀行不轉變必然失去大量客戶。

從內部來看，主要矛盾已從管理落后向技術落后遷移。在面對海量客戶需求的社區(qū)銀行商業(yè)環(huán)境中，銀行的規(guī)劃決策、需求分析、風險防范等內容需要強大的數(shù)據(jù)和信息技術做保障，而社區(qū)銀行業(yè)務的網(wǎng)狀分布決定了這些都與互聯(lián)網(wǎng)密切相關。因此，只有將社區(qū)銀行與互聯(lián)網(wǎng)有效對接，才能從根本上解決現(xiàn)存社區(qū)銀行商業(yè)模式中存在的成本、盈利、產品、風險等問題。

可見，向互聯(lián)網(wǎng)延伸已是社區(qū)銀行未來發(fā)展的必經之路。

互聯(lián)網(wǎng)視角下的戰(zhàn)略重構

由此，結合互聯(lián)網(wǎng)的核心商業(yè)觀點，對社區(qū)銀行發(fā)展提出以下建議：

一是從“渠道策略”向“平臺戰(zhàn)略”轉變。即從物理網(wǎng)點的渠道體系向線上線下一體的平臺體系轉變。

在網(wǎng)絡方面，優(yōu)化社區(qū)物理網(wǎng)點布局，優(yōu)先考慮低成本、廣覆蓋的位置布點，發(fā)展在線網(wǎng)絡補足物理網(wǎng)點輻射覆蓋不足的區(qū)域。通過主動營銷和內容引導，漸漸將社區(qū)客戶分流到網(wǎng)站、手機、客服中心等在線平臺上，從而實現(xiàn)成本的降低。整合搭建連接客戶及內外部產品的開放平臺，形成利益共享、深度協(xié)作、交叉銷售的多邊網(wǎng)絡體系。如富國銀行的社區(qū)銀行業(yè)務（Community Banking）板塊包括了零售銀行、小企業(yè)銀行、在線和移動銀行以及客服網(wǎng)絡四個事業(yè)條線。通過業(yè)務的互相滲透，富國銀行“大零售”框架下社區(qū)銀行業(yè)務平臺發(fā)揮了強大的交叉銷售能力。

二是從“產品中心（B2C）型”向“客戶中心（C2B）型”轉變。

轉變原有的產品和流程設計模式，建立有效的客戶溝通通路和高效的反饋流程，根據(jù)客戶需求來優(yōu)化流程、提升服務和設計產品，以客戶需求為主要出發(fā)點驅動商業(yè)模式的快速迭代升級，解決目前商業(yè)模式中存在的信息滯后、產品特色不足、盈利能力無法提升等問題。出于專業(yè)化考量，產品部門應分成標準化產品部門和定制化產品部門兩類。標準化產品追求效率和定價，以薄利多銷和網(wǎng)聚客戶為目標；定制化產品直接對接C2B通路，追求客戶需求的最大實現(xiàn)、產品的快速迭代和高利潤率。

三是從“廣告營銷”向“口碑營銷”轉變。

移動互聯(lián)網(wǎng)打破了信息壁壘，讓用戶能隨時隨地獲取信息，因此用戶不再容易相信軟文式的廣告宣傳。企業(yè)品牌傳播的路徑改變，口碑成為客戶傳播的主要依據(jù)，類似“大眾點評”等第三方評論網(wǎng)站更使得“酒香不怕巷子深”成為常態(tài)。未來，客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶體驗等應成為社區(qū)銀行的關鍵指標和考核依據(jù)，從而驅使銀行將精力從傳統(tǒng)的廣告投放向注重服務質量和客戶體驗上轉移。

四是從“傳統(tǒng)銀行”向“數(shù)據(jù)銀行”轉變。

社區(qū)銀行未來面對的是大量的客戶、海量的行為和苛刻的客戶要求，其精細化管理要求遠高于傳統(tǒng)商業(yè)銀行。而類似富國銀行的精細化管理并非一蹴而就，關鍵在于配套領域的扎實推進，包括信息化程度和數(shù)據(jù)治理等內容。因此，商業(yè)銀行應盡快樹立數(shù)據(jù)即資產的理念，通過互聯(lián)網(wǎng)信息技術詳細記錄社區(qū)銀行每個環(huán)節(jié)的客戶行為，為將來的社區(qū)銀行管理水平的提升建立良好的大數(shù)據(jù)環(huán)境基礎。同時，社區(qū)銀行的信息化轉型還是銀行技術變革和科技團隊培養(yǎng)的最佳契機，O2O體系將為銀行帶來嶄新的科技發(fā)展格局。

互聯(lián)網(wǎng)視角下的體系重構

基于以上戰(zhàn)略重構觀點，本文給出一種社區(qū)銀行體系的探索性建議。該體系包括以下幾個模塊：

1.由社區(qū)銀行網(wǎng)點、社區(qū)銀行網(wǎng)站、社區(qū)銀行手機應用、社區(qū)銀行專屬客服中心等，構成社區(qū)銀行體系線上線下體驗一體化的開放平臺。網(wǎng)站和移動應用平臺成為社區(qū)銀行未來獲得和維護客戶的主要子平臺。

2.由標準化產品線、定制化產品線組成的產品事業(yè)群。標準化產品主要以定價優(yōu)勢、服務效率等方面取勝，如小微貸款。定制化產品突出客戶群的特點，比如針對某老年社區(qū)的人壽保險和低風險理財產品組合，成熟的可規(guī)模化產品轉交給標準化部門。

3.高效的C2B和B2C通路模塊。C2B端能做到社區(qū)客戶群的需求實時傳遞，B2C端能做到社區(qū)銀行產品的精準營銷。同時建立良好的大數(shù)據(jù)環(huán)境，明確數(shù)據(jù)治理架構，包括數(shù)據(jù)采集規(guī)范、行為信息化標準等，為整個社區(qū)銀行體系精細化管理提供基礎保障。

4.客戶滿意度控制模塊。一是各模塊內嵌質量控制部門，質量控制部門的首要目標是監(jiān)測客戶體驗的反饋和客戶滿意度的提升。二是實施以客戶為中心的考核體系，社區(qū)銀行應擺脫傳統(tǒng)銀行存、貸、創(chuàng)利等指標的束縛，而逐步采用客戶數(shù)、客戶滿意度、客戶保持率等指標作為評價和考核依據(jù)。

（作者供職于中國民生銀行董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會辦公室）